blog

  • innovation strategy process

Den integrerede innovationsstrategi

Forfatter: 
anderssahl
Category: 
Lab Confidential
Den integrerede innovationsstrategi

Vi er ikke verdensmestre i integration i Danmark - specielt ikke når det kommer til integration af innovation og digitalisering i strategien. Herunder følger Sputnik5’s bud på hvordan integrationen kan forberedes.

Der er udpræget mangel på sammenhæng mellem innovation, digitalisering og den overordnede strategi for organisationen. Danske organisationer driver traditionelt strategi-processerne med stor fokus på kvantitativ analyse og fremskrivning af nutiden. Herefter “opdages” det ofte at digitalisering og innovation optræder som Must Take Initiatives, Must Win Battles, Critical Success Factors eller lignende tværgående initiativer, men er underprioriterede, samt svære at kvantificere og sammenligne med indsatser andre steder i eks. et Balanced Scorecard.

Definition af indsatser og vægtning af innovation og digitalisering bør udvikles som en integreret del af den overordnede strategiproces og ikke gemmes som et stykke efterarbejde hvor enderne skal mødes. Et iterativt udviklingsforløb hvor det mindre forudsigelige udefra-ind perspektiv opprioriteres tidligt kan afhjælpe "hovsa"-indsatserne.

Forudsigelighed er alligevel en luksus få organisationer forundt i dag men heller ikke et fornuftigt mål når man udvikler strategi i en hastigt forandrende verden. Vi kommer her med et bud på hvordan den proces kan forberedes i brancher hvor større agilitet, kundecentricitet og digital innovationsevne definerer vinderne.

Hvad bør ellers påvirke processen?

Det gør din organisations nuværende relevans målt på et langtidsholdbart formål, en agil og målbar strategi, unfair forretningsfordele og manøvredygtighed & innovationsevne ift. produkt/service/teknologi/data.

innovation strategy process
Fra formål til løsninger

Relevansen måles ved at skabe et 3-5 års fremtidsscenarie med organisationens beslutningstagere og de mest indflydelsesrige eksterne interessenter. Fremtidsscenariet informeres indefra-ud (organisationens selvopfattelse) og udefra-ind perspektiver (fremtidige brugerbehov kombineret med tilgængelige relevante teknologier og forretningsmodeller). Scenariernes konsekvenser mellem de enkelte trin på ovenstående trappe kortlægges. Herudfra prototypes en realistisk 1-2 års aktivitetsplan med fokus på:

  • De nødvendige innovationsprocesser og -ressourcer

  • Strategiske forretningskoncepter

Begge del kan ske ved hjælp af Agile Innovation Map (AIM) - et værktøj udviklet til netop at prototype innovationsstrategier der sikrer udvikling af strategiske forretningskoncepter. AIM består af en række komplimentære innovationsformater der:

  • ...holder organisationen opdateret på brugerbehov og trends

  • ...bygger og tester flere løsninger tidligt

  • ...fastholder innovationsevnen

AIM-kataloget kan downloades her: AIM.

De enkelte AIM-formater findes i forskellige varianter tilpasset organisationen og branchesituationen. Læs mere om AIM her: https://ilab.dk/product/design-your-innovation-strategy-aim

Før arbejdet med at integrere innovationsprocesser og de strategiske forretningskoncepter starter er første skridt dog en vurdering af de svageste punkter i den nuværende udviklingsproces; fra inspiration/indsigt til idéskabelse, udvikling, test og lancering. Vurderingen giver en bruttoliste af AIM-formater der understøtter udviklingsprocessens svageste punkter.

aim assessment
AIM assessment

Før I udvikler den integrerede innovationsstrategi bør I, gerne i kombination med eksternt input, gøre status på nedenstående 6 udviklingsparametre. Herefter kan den ønskede fremtidige status placeres og de tilhørende AIM-formaterne prioriteres ind i innovationsstrategien. De fleste danske organisationer kan med fordel bevæge sig et skridt eller to mod højre på min. 2-3 af parametrene.

aim assessment II
AIM assessment II

Og nej, pointen er ikke at alle danske organisationer på månedsbasis skal sprøjte bunkevis af disruptive løsninger ud, co-created af alle medarbejdere og brugere i et 100% udefra-ind perspektiv, hvor 99% af forsøgene fejler. Men bevægelsen mod højre (ikke politisk) er en global tendens og et karaktértræk hos verdens mest innovative virksomheder og derfor relevant for danske organisationer at forholde sig til. Hvor langt til højre organisationen bør bevæge sig afhænger af branche, størrelse og organisationens tilpasningsevne.

Vi forbereder, udvikler, tilpasser og integrerer digitalt funderede innovationsstrategier for en række organisationer med varierende behov for innovation og digitalisering og har gjort det i 15 år - den læring deler vi gerne ud af. 

 

At udvikle en strategi idag uden fokus på innovation og digitalisering er som at være etbenet i en røvsparknings-konkurrence.